Une stratégie de prix bas immuable, un président au discours de militant de la vie moins chère, et des concepts de vente en perpétuel renouvellement : le groupement des centres Leclerc dispose de bons atouts pour combattre la morosité ambiante. Résultat : son chiffre d’affaires ne cesse de croître (+1,7 % à fin août) et sa part de marché de 17 % le place en tête d’un secteur pourtant réputé sinistré.

Michel-Edouard Leclerc se frotte les mains. Le Bureau d’informations et de prévisions économiques est formel, l’embellie n’est pas pour demain, les dépenses incompressibles augmentant plus vite que le revenu disponible (+4,9 % en 2005 contre seulement +3 %). Moralité : le positionnement de son enseigne n’en est que plus légitime. « A ceux qui déclarent qu’il est temps de sortir de la dictature des prix bas, nous répondons non ! », martèle-t-il. Les chiffres lui donnent raison.

Sur les 8 premiers mois de l’année, les centres Leclerc ont ainsi vu leur chiffre d’affaires global progresser de 2,5 % à 15,8 milliards d’euros hors carburant, tandis qu’en France, la hausse était de 1,7 % à 14,9 milliards lorsque, toutes enseignes confondues, le segment des hypers reculait de 0,9 % Et le chiffre d’affaires n’est pas le seul motif de satisfaction. Sur la même période, le taux de fidélité (part du budget alimentaire consacrée par le client à une enseigne) du groupement progressait de 1,8 point à 30,8 % et, surtout, sa part de marché gagnait 0,5 % à 17 %, lui permettant de devancer ainsi largement le numéro 2 du marché, Carrefour, qui stagne à 14,6 %.

De quoi conforter le président du groupement dans sa volonté de rester « moins cher sur tout », l’entrée de gamme, les marques de distributeur et les marques nationales… Un combat de tous les instants depuis que son concurrent direct, Carrefour, a lui aussi décidé de faire des prix bas son cheval de bataille. Etre « moins cher sur tout »… ce qui est comparable

« La stratégie de Carrefour consiste à se montrer très agressif sur certains produits et sur certaines zones de chalandise, ce qui lui permet alors d’être moins cher que Leclerc, souligne un analyste. Les adhérents Leclerc s’en inquiètent et matraquent leurs marges pour maintenir leur leadership sur les prix mais globalement, Leclerc reste l’enseigne la moins chère même si, comme tous les acteurs du secteur, elle sait sans aucun doute se ménager de très belles marges sur certaines références en provenance de pays comme la Chine par exemple…

L’essentiel est de rester le moins cher sur tout ce qui est comparable, c’est-à-dire les marques nationales et, dans une moindre mesure, les MDD. » Mais qu’on ne s’y trompe pas : Michel-Edouard Leclerc a beau marteler depuis des années ses mêmes messages sur les prix, il n’a rien d’un mécène. « Si nous sommes sur cette culture du prix bas, c’est parce que les retombées financières sont là ! », souligne-t-il avant d’expliquer : « La stratégie Leclerc est capitalistique mais elle est fondée sur la valorisation du patrimoine à long terme. Même si cette politique de prix bas contraint nos adhérents à gagner un peu moins pendant deux ans, la valeur de leur fonds de commerce s’en trouve accrue puisque cela leur permet de creuser l’écart avec la concurrence. C’est cela notre calcul.

Les enseignes intégrées, elles, n’ont pas le temps de mener cette politique sur le long terme. Chez nous, ce ne sont pas les financiers qui fixent les prix. » Et tant pis si cette liberté de mouvement se paye par un net retard sur la concurrence à l’international, Leclerc n’étant pour l’heure présent que dans quelques pays d’Europe (Italie, Pologne, Espagne, Portugal, Slovénie) faute de capitaux suffisants…

Pour 2005, Michel-Edouard Leclerc prévoit un chiffre d’affaires de 30 milliards d’euros, soit une progression de 5 % par rapport à l’année précédente, et il entend bien maintenir ce rythme sur 2006. Quant au résultat net de l’entreprise avant impôts, il est pour l’heure de 3,2 %, mais la stratégie de prix bas privilégiée par l’enseigne impliquera nécessairement une réduction des marges au cours des prochains mois. Le patron du groupement le sait et se dit prêt à fournir cet effort à condition de ne pas être le seul à y consentir… « nous n’allons pas baisser nos marges pour engraisser des groupes du CAC 40 ! lance-t-il. En revanche, nous sommes prêts à les accompagner sur leur baisse des prix pour que, ensemble, nous gagnions en volume et donc en parts de marché. » Hard discount et MDD : deux armes de dissuasion massive

Pour l’enseigne, l’évolution de la loi Galland – qui prévoit une diminution du seuil de revente à perte et des marges arrière limitées à 20 % du tarif officiel au 1er janvier 2006 et à 15 % l’année suivante – ouvre de nouveaux horizons. Pas illimités, certes, mais suffisants pour lui permettre d’intensifier la pression sur ses fournisseurs de grandes marques et, surtout, creuser l’écart avec la concurrence. « L’amendement de la loi Galland met la balle dans le camp des fournisseurs mais pour l’heure, les grandes marques nous ont annoncé des hausses tarifaires allant de +5 à +17 %, indique Michel-Edouard Leclerc.

La négociation s’annonce donc ardue car nous sommes convaincus que le prix reste la clé de la demande et nous comptons bien persévérer dans cette direction. Nos fournisseurs vont donc devoir arbitrer… » Pour lui l’affaire est entendue : soit les fabricants choisissent de soutenir la politique tarifaire de Leclerc et profitent de la marge de manœuvre que leur offre l’évolution de la loi pour ajuster leurs prix, soit l’enseigne « jouera à fond la carte des marques de distributeurs (MDD) ». Celles-ci représentent déjà 28 % en valeur des ventes de Leclerc et pourraient monter rapidement à 33 %. Au détriment des marques nationales bien sûr…

Pour l’heure, Michel-Edouard Leclerc renonce à son autre moyen de pression : le lancement d’une chaîne de magasins hard discount. Projet qu’il avait menacé de mettre à exécution si le gouvernement ne revenait pas à une plus grande liberté tarifaire. Certains adhérents ouvriront bien des points de vente hard discount sous l’enseigne Leclerc Express d’ici la fin de l’année, mais il s’agira davantage d’initiatives privées que d’une stratégie nationale émanant de la centrale. Les espaces de vente spécialisés : un atout supplémentaire - Première enseigne à investir dans la diversification des concepts de vente, Leclerc a très tôt multiplié les initiatives. Une stratégie qui lui a permis d’enrichir ses magasins – généralistes par définition – d’une dimension spécialisée inédite dans l’univers de la grande distribution.

Aujourd’hui, l’enseigne dispose de 9 espaces de vente thématiques (L’Auto, Brico-Leclerc, Espaces Culturels, Leclerc Voyages, Manège à bijoux, Parapharmacie, Parfumerie, Sport et stations-service) qui affichaient tous fin août des chiffres d’affaires en hausse de +3,7 % pour le Manège à bijoux et à + 21,1 % pour la parfumerie. Ces succès encouragent le charismatique leader à enrichir encore la formule. L’enseigne vient ainsi de s’offrir son propre site d’embouteillage d’eau de source, l’usine Aquamark, près de Clermont-Ferrand. Cet investissement – 28 millions d’euros – devrait lui permettre de vendre sous sa marque 300 millions de litres d’eau par an. Le groupement annonce en outre des ambitions dans le secteur optique. Un domaine à fort potentiel pour des spécialistes du prix bas puisque, selon Michel-Edouard Leclerc, il reste pour l’heure « très cloisonné » et donc « très peu concurrencé »…

Caroline Castets